Ik wil jullie bedanken voor de inzet en support tijdens de Green Belt en Black belt trainingen (Operational Excellence) binnen onze organisatie.
Vanaf de start hebben jullie een aanpak gehad die duidelijk praktijkgericht was.
Onze mensen hebben zich op hun gemak gevoeld, door jullie gesteund en zijn vol enthousiasme begonnen aan hun projecten. Het op een gestructureerde wijze aanpakken en verankeren van verbeteringen heeft onze organisatie een duidelijke duw gegeven in de goede richting.
Hierdoor zijn we in staat meer te produceren, met een optimale kwaliteit binnen de gevraagde levertijd. De kostenbesparingen binnen ons bedrijf zijn aanzienlijk en geven ons in de toekomst verdere mogelijkheden om nieuwe verbeterprojecten door te voeren.Geert Smits
Managing DirectorMifa Aluminium b.v.
Venlo
Archive | General @nl
An unforgettable experience on a Ferrari racing circuit!
The PEEC team organised a “Red Belt” event in Pavia in collaboration with Merzario Academy where we all enjoyed an unforgettable experience driving on a Ferrari racing circuit. Every participant sat in a Ferrari driver’s seat and was able to demonstrate his/her driving skills with the help of an experienced champion (Arturo Merzario and his team of professional race car drivers). We were all rewarded with a “Red Belt Certificate” and, of course, had lots of fun!
Ready for the trials
Limited special offers for all sessions in Warsaw, Wroclaw and Krakow!
Limited special offers for all sessions in Warsaw, Wroclaw and Krakow! For individuals and groups.
Interesting prices, check our special rates: Ceny !
Decide to get certified and book your training seminar in Poland today!
When the analysis is done; the scope and nature of your activity changes
Shift from analysis and decision making to action, but the implementation is still a time for learning and improvement
- Increase in task complexity
- And a decrease in your control over the tasks
Greater numbers of people:
- All those directly involved in the solution
- All those indirectly involved in its impact
Review of team make-up may be useful and you will definitely need to re-plan (see Project Management). Resources (time, money, equipment, commitment) even more critical
All of this is about transferring responsibility from the improvement team to the process team (the people who run the process). This transfer must be explicitly clear.
- Ensure that the organisation knows what is happening, when and how
- Be clear whether it is a Big Bang, in Phases or ‘drip feeds’
- Dealing with key people issues
- Managing ambiguity
- Managing personal exposure
- Dealing with the ‘survivors’
- If you are doing a phased roll-out, must manage parallel operations
- You must ensure that the customer will not feel the impact of your internal transitions
- Building on wins, minimising losses and learning from “incomplete successes”
The basic tools that we use as Black Belt project managers are;
- Project Plan
- Process Map
- RACI matrix
- Skills Matrix
- Dash Board (1 single sheet mgt report)
Milano, starting from March: Green Belt for Lean Six Sigma
starting from 19th of March next, there will be regular Green Belt sessions in the city of Milano, Italy. The venue will take place in the Business Place Starhotels, at the Via Gaggia 3.
Following Black Belt sessions will agreed with the participants. have a look at the calender for the dates !
Lean Six Sigma moet de norm worden
LEON WESTHOEVE: ‘NU Al MEETBARE RESULTATEN IN HARDE EUR01S’
Het begon in de jaren tachtig bij bedrijven als Motorola, Toyota en General Electric. En het bleek zulke indrukwekkende besparingen op te leveren, dat tal van ondernemingen ermee aan de slag gingen. Codenaam: Lean Six Sigma.
Ford, Philips, Dupont, Dow Chemical en handerden andere organisaties omar· men de LSS·methodiek inrniddels. Doel:
hun bedrijfsprocessen daarmee te verbeteren, te versnellen en goedkoper te make11.
Definieer – Meet – Analyseer – Verbeter – Controleer
Hoe? Datdoenze meteen vast hulpmiddel dat typisch is voor de LSS aanpak namelijk ‘DMAIC’. Wat staat voor Define, Measure, Analyse, lmprove, Control. Of in goed Nederlands: definieer, meet, analyseer, verbeter en contro· leer. Door deze specitieke denkmethode, want dat is lean Slx Sigma in feite, toe te passen op een probleem in je bedrijfsvoering, wordt het gemakkelijkeromdezwakkeplekkenteidentl· ticeren en de efficientste oplossing te vinden.
‘Alle soorten werkprocessen Zi)n in principe geschikt om op de LSS·operatietafel te wor· den ontleed’, vertelttrainer Rene Vlsser. ‘Denk aan productle, logistiek, verkoop, onderhoud, admlnlstratie, ontwikkeling van medewerkers en zelfs het coachen van teams. Altijd geldt bij LSS, dat je vanuit een kraakheldere probleem stelling teewerkt naar een duidelijke doelstel long.’
Een kwartier vies water ‘Eigenlijk is Lean Six Sigma een metafoor voor werken zonder fouten’, vult collega·trainer Yong Yap aan. ‘De methode is erg populair onder bedrijven. Het LSS-denken helpt hen m aan de hoge eisen van de samenleving te voldoen. Vroeger was 99 procent foutloos al goed genoeg. Dallijkteen mooiescore, maar als er 99 procent van de dag schoon water ull de kraan strooml, heb je nog altijd een kwar· tler vies water. Dat is onacceptabel voor de hedendaagse consument. LSS kan dergelijke marges met een factor duizend verbeteren: dat zijn 3,4 fouten op een miljoen handelingen. Daar heb je wat aan als organisatie.’
Drie ervaringen E.ON adopteerde de gestructureerde lean Six Sigma·aanpak een paar jaar terug. Dit jaar is atweer een nieuwe lichtlng LSS·getrainde col lega’s atgeleverd. Zij noemenzieh ‘Biack Belt’,
‘SilverBelt’en’GreenBelt’- afhankelijken de behaalde graad fn kennis. Zo ontstaat een steeds groter netwerk van medewerkers die deze werkbenaderlng goed in de vingers heb· ben. Visser en Yap (zelf ‘Masters Black Belt’) hebben al 69 Nederlandse en 33 Belgisehe E.ON·medewerkers in de banken gehad.
Om Greenbelter ot Silverbelter te worden, ls een trainingvereist van enkele dagen tot een week. De intensievere training van een Black belter duurt vier weken en wordt afgerond met een concreet project dat een besparing van mmstens anderhalve ton perjaar moet opleveren. Of dat lnderdaad lukt, en hoe ze uit eigen ervaring tegen de trainingen aankijken, verteilen drie collega’s. …
Download het volledige artikel: Download
LEON WESTHOEVE, hoofd von het Reet Management Center Benetux, is coördinator van het LSS·programma
inde Beneluxenzelfeen ‘Executive’ en ‘Champion’: ‘Wal wij vanuit de Steam Fleet zo sterk vinden aan LSS, is dat deze werkbe· nadering perfect past in onze nieuwe strategie. Ze ondersteunt belangrijke doelen, zoals concurre· rend werken, omzetgroei, kwaliteitsverbetering van organisatie en mensen, en constante verbetering. Wat nu al leidt tot meet· bare resultaten in harde euro’s. En dat is exact waar we naar op zoek zijn.’
How to choose a good Lean Six Sigma project.
Selecting and defining an Improvement project:
3 key questions
Question 1 – What is the problem that needs to be fixed?
What must be improved? (not how to improve it). Clear focus on the issue that is to be changed (not the solution).
Question 2 – Why is it important?
Why are you going to spend time and effort to improve the situation? Clear focus on the importance of this project.
Question 3 – How will I know when I have succeeded?
What can I measure that will show me I have finished the project? This measure should be a measure of ‘quality’, ‘waste’, ‘on-time’, ‘Euros’ or ‘customer satisfaction’. Clear focus on the ‘measurable benefits’.
Defining the problem, is the first step to take…Lean Six Sigma helpt werkmethoden doorlichten
Op de Maasvlakte-centrale ging vorig jaar een aantal zogeheten Lean Six Sigma-projecten van start. LSS staat voor een bepaalde methodiek die werkprocessen helpt te beheersen en te verbeteren. Meerdan veertig medewerkers zijn al, of worden nog, opgeleid in deze innovatieve denk-en werkwijze. ‘t Houdt eigenlijk in, dat processen aan de hand van een vaste methode heel gestructureerd worden doorgelicht. Rode draad: Define-Measure-Analyze-lmprove-Control.
Oftewel: Definieer-Meet-Analyseer-Verbeter-Controleer. Metdeze houvast kunnen medewerkers de efficientste manier vinden om tot een gewenst eindresultaat te komen.
Lean-Six-Sigma past volgens manager Operations Albert den Hartog dan ook uitstekend in E.ON’s streven naar verantwoord ondernemen. Albert: ‘Bij Corporate Responsibility wordt vaak gesproken over de baians tussen People, Planet, Profit – Mensen, Planeet, Winst. Omdat LSS zieh richt op de best mogelijke uitvoering van werkzaamheden, kun je je voorstellen dat een project dat bijvoorbeeld draa it om de afvalwaterzuivering, de milieuove rsch rijdingen tot nul terugbrengt.
Zoiets is niet alleen goed voor ons als werknemers, maar voor alle mensen. LSS-projecten zijn per definitie mult idisciplinair; oplossingen komen grotendeels van de werkvloer. Door te werken volgens LeanSix- Sigma krijgen we bovendien een methode in handen om oplossingen op een duidelijke manier te beargumenteren. Zodat we ook meer grip krijgen op de werkprocessen zelf. Daarom is CR-denken zo belangrijk in een organisatie.’
Europe has a great economy. Why do we need to worry about productivity?
Europe’s economy has experienced seemingly high productivity over the past decades, due largely to the massive capital investments in various sectors. However, the real issue is Europe’s productivity growth rate (how quickly we’re improving our productivity).
Over the recent years, Europe’s productivity has been lower then China’s and India’s productivity growth rate. Europe doesn’t fare any better when compared to countries around the world. As an economy, we start to lag behind, but on the macroeconomic level, Europe’s prospects remain very rosy, but from a microeconomic perspective our performance is of serious concern.
Compared to other developed economies, Europe has weakening labour productivity growth and sliding real income growth. Concerns about weak productivity growth will only intensify as structural changes in the global economy shift the engines of economic growth to China, India, and Brazil.
Why is Europe performing so poorly in productivity growth?
Various factors have contributed to our poor productivity growth:
- slow or no adoption of new processes and technologies to enhance efficiency
- underinvestment in machinery, equipment, and technology
- lack of innovation to enable the creation of new products and technologies
- lagging workplace re-organization and worker training
The EU, in close partnership with industry and other levels of governments, is working on a strategic three-pronged approach to address the productivity growth challenges faced by Europe:
- education and awareness of productivity
- productivity enhancement tools
- policies to promote and enhance productivity and innovation